Autor: Taimi Elenurm • 30. juuli 2024

Näiteks 2023. aasta uuringus osalenud 2000 töötavast USA täiskasvanust ütles 46%, et neil on igav vähemalt kolmel päeval töönädalas. Eesti inimesi kimbutavad tüdimuse ja tülpimuse kõrval ärevus, muretsemine, frustratsioon ja töökurnatus.

Probleemid ja nende põhjused

Eesti tööelu uuringu järgi, mis tehti pea kümme aastat tagasi, tundis ligi iga neljas töötaja pidevat või sagedast tööga seotud kurnatust, iga viies tööst põhjustatud ärevust, 16% stressi ning 9% tööpingest tulenevat masendust. Kasvab inimeste hulk, kes ei jaksa, ei suuda, ei oska ega koge tööst rõõmu.

2022. aasta andmeil diagnoositi viimase viie aasta jooksul vaimse tervise häire 25% Eesti täisealisest rahvastikust, 28% oli risk depressiooni ning 20% ärevushäire tekkeks. Noorte hulgas olid need numbrid veelgi kõrgemad – 56% ja 36%. Meestest oli 35%-l probleem alkoholi liigtarvitamisega. Töökeskkonnas on oluline teada, et stress ja vaimse tervise probleemid, näiteks sõltuvus- ja/või meeleoluhäired, võivada alandada riskitaju ning vähendada motivatsiooni ohutuks, turvaliseks ja hoolikaks tööks.

Tulemuslikkusele suunatud töökultuur soosib hoolimatust nii enda kui ka teiste vastu.

Ainult kolmandik töötajatest leiab, et on oma tööst haaratud, entusiastlikud ja energilised. See tähendab, et 2/3 töötavatest inimestest teeb seda vastu tahtmist ja vaevaliselt, nad on kas närbunud või läbi põlenud ega leia oma tööga sisulist seost. Kui mõelda päevadele, mis sellises tujus mööda saadetakse, muutuvad mõistetavamaks nii pidevad arusaamatused tööl kui ka olmeprobleemid, peretülid ja terviseriskid, mis selle tõttu suurenevad. Tundlikumad väidavad koguni, et teenused ja tooted, mis on tehtud ängi, ärrituse, tüdimuse, tülpimuse või igavuse õhkkonnas, ei rõõmusta neid, vaid jätavad ükskõikseks või avaldavad tarbijale koguni samalaadset negatiivset mõju. Tuntud ja tõestatud mõjudeks on töökvaliteedi vähenemine, väiksem panustamine ja suurem voolavus.

Tulemuslikkusele suunatud töökultuur soosib hoolimatust nii enda kui ka teiste vastu ning avaldab mõju ka turvalisusele ja ohutusele, leiti Tartu Tervishoiukõrgkoolis tehtud uuringus. Näiteks toetatakse ja tasustatakse tulemuslikkusele suunatud töökultuuris töötajaid pigem produktiivsuse kui ohutuskäitumise alusel, suunates töötajaid ohtlikule käitumisele, hoolimata teadmistest võimalike tagajärgede kohta. Sama kehtib paraku ka omavahelise suhtluskultuuri kohta.

Võimalused, lahendused ja keerukused

Tänapäevased lähenemised tööga seotud vaimsele tervisele rõhutavad tööstressi kõrval üha enam vajadust pöörata tähelepanu tervist tugevdavatele ja toetavatele faktoritele nagu näiteks sotsiaalne toetus, töö tähendusrikkus ja iseseisvus. Peamiseks lahenduseks pakutakse enamasti töötajate väärtustamist ja kaasamist, mõistlikke kokkuleppeid ja hoolimist, mis omakorda tähendab töö mahu ja tähtaegade, selle mitmekesisuse, huvitavuse ja eesmärkide kooskõla ning personaalset läbirääkimist, mida tuleb teha pidevalt.

Üldiste reeglite ja normide kokkuleppimine ja arutelud nende üle on vajalikud, kuid mitte veel piisavad, et töötajad end hästi tunneksid ja organisatsioonis püsida tahaksid. Individuaalsed kohtumised igaühega, mis sisaldavad tööülesannete nimekirjale tuginevat hinnangu andmist sooritusele ja heal juhul juhi otsuse edastamist hinnangule tugineva palganumbri kasvu kohta, pole piisavad selleks, et näidata hoolimist. Vaja on ka ehedat ja siirast huvi selle vastu, kuidas töötaja end oma tööd tehes tunneb, mida ta sellest mõtleb, mida töösse panustades ära teha tahab ja kuidas ta oma töösse ja endasse töötegijana suhtub.

Malli annavad ette ja eeskujuks ning treeneriks suhtumise kujundamisel on juhid ja liidrid. Seetõttu on neil ka vastutus, mis toob kaasa kohustused. Mõistlik heaolu igaühe jaoks eeldab seega lõputuid läbirääkimisi, mille siht on üksteist ära kuulata ning heauskselt ja mõistlikkuse piires kuulda võtta.

Hoolimine eeldab häälestumist, toetavate sõnade ja vastastikuste tunnustavate sõnumite edastamise harjutamist. Juba Egiptuse püramiidide ehitamise aegadest on teada, et vahetus kontaktis jaksavad ja suudavad juht või tööandja personaalset hoolimist ja isiklikku tähelepanu üles näidata keskmiselt kümnele alluvale, keerukamate tööprotsesside korral väheneb see arv oluliselt, piirdudes kohati vaid 3–5 lähema kaaslasega. Soovitatav kontaktide arv oleneb küll töö laadist, kuid on keskmiselt vähemalt korra päevas ja vähemalt korra nädalas ka iseseisva otsustuspädevusega kaugtöö korral.

Üks-ühele vestlused

Üks-ühele vestlused ja silmast silma kohtumised on tulemuslikud, kui mõlemal on aega teineteist kuulata ja kuuldut mõtestada.

Juhid saavad esitada küsimusi töökoormuse ja jõudluse kohta, et hinnata, kas tööd on liiga vähe või liiga palju, eriti kui miski segab keskendumist olulisemale.

Kaaluge järgmiste küsimuste küsimist.

• Mis sind töö juures köidab ja sulle siin hästi sobib?
• Milline sinu töö aspekt tekitab sinus kurnatust?
• Mis on üks asi, mida sa oma töös muudaksid?
• Mida oleks sul kõige kergem ja lihtsam teha, et sul veidi parem töötada oleks?
• Kui palju ja milles aitab su töö sinu arvates organisatsiooni eesmärkide saavutamisele kaasa?

Üks-ühele kohtumistel on oluline tasakaalustada ülesannetele ja suhetele suunatus. Vestlused võib kavandada nii, et mõnikord kõneldakse vaid ülesannete täitmisest või töö korraldamisest, teinekord võetakse ette mõlemat huvitavad ja üksteist inimestena suhtlemist rikastavad teemad. USA personali- ja talendijuht P. Parker soovitab leida tööga mitteseotud vestluspunktid, näiteks kõnelemine lemmikuimast spordimeeskonnast. Ta lisab, et juhid ja töötajad saavad rääkida tiimist, viimasest mängust või oma reaktsioonist võidule või kaotusele.

Nendel hetkedel on oluline aru saada väikestest märkidest ja sõnastuse nüanssidest, mis võivad näidata, kuidas töötaja ennast tunneb. Jälgida tuleks seda, kas ja kuidas ta osaleb dialoogis. Kas ta räägib ja huvitub sama tüüpi teemadest, millest kõneles varem? Või ta keskendub vaid ülesannete loendile ja mõjub äraoleva ning hajameelsena? Parker leiab, et tugevad suhted ja selgus sõnastuses võivad aidata hallata potentsiaalset probleemi töötajaga või tema käitumise muutumist, enne kui kellelgi on aega igavuse või tülpimuseni jõuda.

Läbipõlemise riskiga töötajate üks-ühele vestlustel tuleks keskenduda olulise valimise, koormuse delegeerimise, kolleegidele ei ütlemise ja nende suunamise oskuste tugevdamisele, vahel ka kontrolli-, saavutus- ja soorituspinge leevendamisele ning iseseisvuse ja autonoomia suurendamisele töösuhetes.

Töö rikastamine ja töövarjutamine

Inimkapitali juhtimise firma CSU Global uuringust selgus, milliseid võimalusi on veel, et töötüdimust ja -igavust leevendada. Ligi pool osalejatest ütles, et kui nad osaleksid tööl mõnes uues protsessis või projektis, tunneksid nad vähem tüdimust ja suuremat motivatsiooni.

Samalaadsed tulemused on saadud vestlustest Eesti töötajatega. Nii Eesti kui ka USA töötajad leiavad, et juhid võiksid otsida rohkem võimalusi töötajate tööülesannete vahetamiseks või muutmiseks. Neilt tuleks sagedamini küsida, kus ja milles on neil võimalus igapäevast töökogemust muuta. EEK Mainori ettevõtlusõppes osalevatest 120 üliõpilastest, kellest enamik töötavad, vastas 85%, et neil on huvi minna kolleegi juurde või teise osakonda töövarjuks, kui vaid aega oleks ja töökorraldus seda võimaldaks. Mõnikord võib ka väike muudatus anda hea tõuke edasiminekuks.

Neljandik USAs küsitlusele vastanutest ja kolmandik EEK Mainori tudengitest leidis, et kui tööandja tasuks nende kõrgkoolis õppimise eest, aitaks see vähendada töötüdimust ja -igavust ning suurendaks soovi jääda oma organisatsiooni edasi.

Eespool toodu pole siiski piisav, kui sellele ei järgne tehtud muudatuste mõju analüüsi ja kasu arutamist ning kogetu reflekteerimist koos töötajatega.

Aegunud rolli väljavahetamine

Igavus pole alati halb. Mõnel juhul võib töötaja tüdimus anda märku sellest, et ta on jõudnud oma töös pädevuseni, kus tuleb töösse lisada uusi oskusi ja võimalusi, kuigi ta ei taha seda endale veel tunnistada. Sellist tüüpi igavus võib anda märku, et on aeg otsida töötaja jaoks uusi võimalusi ja pakkuda juhile võimalust võimendada tema ametialast kasvu.

Muutust on vaja ka siis, kui muutuvad konkreetsete rollide nõuded. Rolli arenedes ei pruugi inimese oskused, võimed või huvid enam sobida tema positsiooniga. Teisalt võib ebakindel majandus tekitada tunde, et ebasobivaks muutunud rollist või ülesannetest tuleb igal juhul kinni hoida, sest praegu on liiga riskantne ja keeruline rolli või ametit vahetada. Kuid praegusele rollile keskendumisele lisaks võiks juhid olla ka rohkem tulevikku suunatud ja arutada töötajaga, kas on alternatiivseid rolle, mis võiksid paremini sobida töötaja peamiste oskustega ning pakkuda suuremat proovilepanekut ja võimalust organisatsiooni püsima jääda.

Artikkel on ilmunud teemaveebis Personaliuudised.