Autor: Personaliuudised.ee • 20. august 2024

David Ogilvyl, keda paljud peavad tänapäevase reklaaminduse isaks, oli komme kinkida uutele ametisse asuvatele juhtidele üksteise sisse pandud puust matrjoškade komplekt. Ta ütles värvatud juhtidele, et kui nad palkavad inimesi, kes on targemad kui nemad, on tulemuseks hiiglaste firma, ja kui nad palkavad inimesi, kes pole nii oskuslikud ja arukad kui nemad, on tulemuseks kõige väiksemate firma.

Tänapäeval on idee, et pädevad juhid palkavad endast paremaid inimesi, juhtimisklišeede kaanonis samavõrd juurdunud kui idee, et inimesed on ettevõtte suurim vara või et kultuur sööb strateegiat hommikusöögiks.

See ei tähenda, et me ei peaks sellele tähelepanu pöörama. On palju loogilisi ja teaduspõhiseid argumente, mis toetavad ideed, et tulemuslikud juhid (ja liidrid) pole mitte ainult suutelised palkama endast targemaid inimesi, vaid ka neid tõhusalt juhtima, ehitades enda ümber häid tulemusi saavutavaid meeskondi. Millised need on?

Eksperditeadmised on hajutatud. Kui tahad üles ehitada häid tulemusi saavutava meeskonna või organisatsiooni, pead üles leidma sügavalt spetsialiseerunud tehnilised talendid, kellel on kindlates valdkondades rohkem teadmisi kui sul endal. Kui arvad, et tead kõigest rohkem kui sinu meeskond, siis sa kas värbad kehvasti või petad iseennast.

Muide, endast suuremate eksperditeadmistega inimeste palkamine on ka juhtide parim strateegia oma teadmiste parandamiseks. Nagu Steve Jobs meeldejäävalt nentis: „Pole mõistlik palgata tarku inimesi ja öelda neile, mida teha, meie palkame tarku inimesi, et nad saaksid meile öelda, mida teha.“

Targemad töötajad õpivad kiiremini. Juhte palgatakse üldiselt varasema kogemuse ja eksperditeadmiste, paremal juhul ka sotsiaalsete oskuste põhjal. Nende peamine ülesanne on moodustada hea sooritusega meeskond, nad ei pea olema kõige targem inimene ruumis. Mida targemaid inimesi neil õnnestub ligi meelitada, seda kiiremini need inimesed õpivad, sest arukus on õppimisvõime parim mõõdupuu.

Võttes arvesse, et enamikes ametites on kiirest õppimisest kasu ja inimeste karjääriväljavaated sõltuvad vähem nende teadmistest ja rohkem sellest, mida nad õpivad, on juhtidel kaval palgata tarku inimesi, ka endast targemaid inimesi.

Targad inimesed teavad oma puudusi.Ükskõik, kui palju sa ka ei tea, alati on kasulik teada, mida sa ei tea. Oma puuduste teadmine on oluline uute oskuste arendamiseks, riskide ja vigade vältimiseks ning pädevamaks saamiseks. Kõik see on tõenäolisem, kui palkad tarku, pädevaid ja oskustega inimesi.

Väheste eksperditeadmiste, oskuste või pädevusega inimesed hindavad tõenäoliselt oma võimeid üle. See põhjustab nii välditavaid vigu ja alasooritust kui ka targemate inimeste demoraliseerimist meeskonnas. Palju lihtsam on juhtida tarku inimesi kui inimesi, kes arvavad, et on targad, kuigi pole. Päris arukus on alati parem kui isetajutud arukus ja pädevus võidab alati enesekindlust.

Arukus ennustab prosotsiaalseid käitumisi. Arukamad inimesed kalduvad olema ka koostööaltimad ja organisatsiooni toetama, sest arukus on positiivselt seotud avatusega uutele kogemustele, mis seletab, miks targemad inimesed kalduvad olema eelarvamustevabamad ja sallivamad.

Kuid nendest põhjustest olenemata juhid enamasti ei palka tarku inimesi. Nad võivad tunda, et targad töötajad ohustavad neid, eriti kui nad pole ise sama targad või kui ebakindlus või ärevus pidurdavad nende arukust.

Juhid eelistavad sageli palgata sotsiaalsete või suhtlemisoskuste põhjal, eriti kui see tähendab, et neil tuleb töötajatega vähem probleeme. Kuigi see ei tõota meeskonna sooritustele head – liiga hea läbisaamine takistab edasijõudmist –, võib see jääda tähelepanuta organisatsioonides või kultuurides, mis ei keskendu sooritusele.

Juhtide seas valitseb üldine suundumus tahta palgata selliseid inimesi, kes on täpselt samasugused nagu nemad ise, ja määrata nad siis suure potentsiaaliga töötajatena enda järeltulijateks. See on alateadliku nartsissismi levinud vorm, kui mitte sotsiaalselt aktsepteeritav viis seda ilmutada: „Vaata, mini-mina on kõige hiilgavam inimene mu meeskonnas.“

Seega pole endast targemate inimeste palkamiseks vaja mitte ainult arukust, vaid ka tõelist enesekindlust. Sisuliselt on vaja tõelisi juhtimisoskusi, et suuta neid motiveerida kõrvale jätma oma isiklikud eesmärgid ja isekad egod, et teistega tõhusalt koostööd teha. Selline rühma inimeste muutmine väga hea sooritusega meeskonnaks on juhtimise peamisi funktsioone.

Pole vast tarvis öeldagi, et mida paremad inimesed, seda suurem potentsiaal, et see meeskond saavutab suuri asju. Aga ükskõik kui targad on üksikud inimesed, on eriti oluline tulemus või eesmärk võimaldada tugevat kollektiivset tulemust, ühikut või sünergiat, mis viib asjad kaugemale kui asjaosaliste indiviidide, sealhulgas liidri, individuaalsed võimed.

Kolm peamist soovitust endast targemate inimeste juhtimiseks on:

• rakendada nende eksperditeadmist, arukust, kogemusi ja oskusi;
• juhtida vajaduse korral nende egosid;
• arendada neid pidevalt.

Allikas: FastCompany