Autor: Personaliuudised.ee • 12. oktoober 2022

Inbanki partnersuhete juht Eisi Mäeots alustas tööd Inbankis ürituskoordinaatorina vahetult enne koroonapandeemia algust. „Inbanki läksin eesmärgiga korralda erinevaid seminare, tiimi- ja partnerüritusi, kuid peagi ei olnud ühtegi üritust, mida korraldada. Ürituskorraldaja asemel sai minust päevapealt ürituste tühistaja,“ naljatles Mäeots.

Kui enda ametikohal tööülesandeid enam ei olnud, võttis Mäeots vastu kõikvõimalikke ülesandeid, milles teistel meeskondadel oli abi vaja. „Olin otsapidi nii turundus-, finants- kui personaliosakonnas ning aitasin nii, kuis oskasin. Samas mingi hetk pidin otsustama, mis minust edasi saab, sest oli selge, et üritusi korraldada ei saa. Samal hetkel toimus mul oma otsese juhiga ka aastavestlus, kus tuli jutuks, kui rahul ma hetkel oma positsioonis olen. Sel hetkel tundsin, et vajan rohkem väljakutseid ja uusi probleeme, mida lahendada. Ma tundsin, et vajan rohkem selliseid väljakutseid, mis mind tõsiselt proovile panevad, mitte ainult natukene,“ jutustas Mäeots.

Edasi läks kõik kiirelt, kui Mäeots sai kõne panga juhilt, kes pakkus talle hoopis „osta kohe, maksa hiljem“ makselahenduse partnersuhete juhi positsiooni. „Ehmatasin selle pakkumise peale, küsides, kas ta ikka teab, kellele seda positsiooni pakub. Ma pole majandust õppinud, olen pigem loominguline inimene ja numbrite keskel end väga koduselt ei tunne. Suurim hirm oli see, et takistuseks saab teadmatus antud valdkonnas. Samuti kartsin, et vean alt inimesi, kes minusse usuvad, kuna ei suuda piisavalt kiiresti õppida ja kohaneda. See hirm oli põhjendamatu, sügaval sisimas teadsin seda, et saan hakkama,“ selgitas Inbanki partnersuhete juht. Sellest hoolimata otsustas ta väljakutse vastu võtta ning ei kahetse seda sekundikski.

Samaväärse karjääripöörde tegi ka Inbanki noorem ärianalüütik Marie Tammemäe, kes suundus Inbanki klienditeeninduse osakonnast tootedisaini ja arendusmeeskonda. „Ühel hetkel tundsin, et klienditeeninduses on mul nii-öelda lagi ette tulnud, mul ei olnud enda osakonna sees enam kusagile areneda. Ahvatlevam tundus hoopis praktika ärianalüütika valdkonnas,“ lausus Tammemäe.

Nii saigi alguse Tammemäe karjääripööre, jätkates paralleelselt tööd klienditeeninduses ning tehes praktikat uues valdkonnas. „Kuigi alguses tegin mõlemat paralleelselt, siis peagi selgus, et see pole parim lahendus. Ettevõttele ja mulle sobis palju rohkem vahelduv töökorraldus ehk siis nädal klienditeeninduses ja nädal praktikal. Niiviisi oli lihtsam fookust hoida ning ka areng kiirem,“ selgitas Inbanki noorem ärianalüütik.

Ta usub, et kui asi puudutab enesearengut, siis ei peaks keegi oma mugavustsooni jääma. “Tööalase kannapöörde puhul üheks suurimaks väljakutseks otsast alustamine. Peale seda, kui oled aastaid õppinud teatud oskuseid, siis tuleb ümber lülituda hoopis teistsugusele tööle. On palju valdkonna spetsiifilisi oskusi ja teadmisi, mida tuleb juurde õppida,” ütles Tammemäe.

Töötaja peab ise ütlema, kui töö ei paku enam rõõmu

Mäeots usub, et kui inimene on tööl õnnetu ning tunneb, et töö on nii-öelda üle visanud, siis peaks kindlasti juhtidega sellest rääkima. „Ise pead ütlema, kui ei tunne end tööl enam hästi ning töö ei paku pinget ega rõõmu. Ükski juht ei mõtle sellele igapäevaselt, mida tema tiimiliikmed oma peas mõtlevad või mis tundeid parasjagu tunnevad,“ lausus Mäeots.

Tammemäe toob välja, et karjääripööre aitab areneda, iseennast tundma õppida ning toob ellu ka seiklust ja põnevust. “Oma loomu poolest proovivad inimesed jääda endale turvalisse keskkonda. Kuid kui jääd kogu aeg enda mugavustsooni, siis maailma areneb edasi, samal ajal, kui ise jääd paigale. Mida rohkem õpime ja kogeme, seda rohkem teadlikumaks endast saame. See aitab teha valikuid lähtudes sellest, milles oleme head ja mis meid õnnelikuks teeb,” kirjeldas Inbanki noorem ärianalüütik. Lisaks aitavad muutused monotoonsuse vastu.

Mäeots usub, et paljud tööandjad on valmis majasiseselt edutama või karjääripööret võimaldama, kuna töötaja, kes on end tõestanud ning usalduse võitnud, on hoidmist väärt. Lisaks on olemasoleva töötaja rolli muutmine ka ressurssi säästvam kui uue töötaja palkamine ning väljakoolitamine.

„Ka töötaja enda jaoks on samas organisatsioonis edasi liikumine mugavam, kuna sisseelamiseks läheb vähem aega. Samuti on lihtsam mõista, kuidas organisatsioon toimib, kuidas näevad välja protsessid, kes on need inimesed, kellega koos töötatakse ja milline on organisatsiooni kultuur. Kui see kõik on seni töötajale sobinud, kuid ainsaks murekohaks on positsioon, siis milleks kõike nullist alustada?“ kirjeldas Mäeots.

Mäeots usub, et ettevõte, kes karjääripööret võimaldab, peaks varuma eelkõige kannatust ehk võimaldama piisava sisseelamise aja. „Kindlasti on oluline ka juhendaja olemasolu, kes toetab ja leiab sinu jaoks aega. Samas ei tohi lasta end juhendajal liiga palju vormida. Nii võib ära kaduda oma arvamus,“ sõnas ta. Mäeots usub ka, et kui ettevõte usub töötaja võimekusse ning julgustab asju ise tegema, siis tuleb ka kogemus. „Praktika on kõige parem õpetaja. Ma olen paberitega helilooja, aga paber ei tee minust veel heliloojat. Selleks oleks vaja praktikat,“ naljatles Inbanki partnersuhete juht.

Tammemäe lisas, et karjääri muutmine on risk nii töötajale kui tööandjale, mistõttu on kõigi huvides, et selle perioodi vältel oleks töötaja toetatud ja uuele valdkonnale pühendunud. “Kui tööandja peaks pakkuma töötajale nii töövarjuks olemist, praktikat või koolitusprogramme, mis aitavad otsust langetada, siis töötaja ise peaks eelkõige näitama üles tahet,” lausus Inbanki noorem ärianalüütik.

Mida saab ettevõte ära teha?

“Majasisesest karjääripöördest on organisatsioonil vaid võita. Me teame, milline on töötaja isiksus ja baasoskused ning suudame hinnata, kui edukas ta võiks uuel positsioonil olla, samas töötaja tunneb juba ettevõtet ehk sisseelamisperiood on lühem. Lisaks hoiavad uued väljakutsed ka motivatsiooni üleval ning varasemad teadmised püsivad organisatsioonis, ” sõnas Inbanki personalijuht Jaanika Lill.

Kolm punkti, mis muudavad karjääripöörded organisatsioonikultuuri loomulikumaks osaks.

1. Avatud ja usalduslik suhtlus. Kõige olulisem on avatus ja usaldus juhtide ja töötajate vahelises suhtluses. See on miski, mis ei teki iseenesest, vaid eeldab juhtide poolt tööd – järjepidevaid üks-ühele vestlusi, õigete küsimuste küsimist, aja investeerimist. Vaid sel juhul on töötajal võimalus välja öelda ka need mõtted ja soovid, mis ei ole kõige klassikalisemad või ilmselgemad.

2. Raamistik töötajate arenguks. Kindel protsess või raamistik, mis suunab juhte ja töötajaid arengu ja ambitsioonide teemal rääkima. Näiteks Inbankis on Talent Review ehk kõrge potentsiaaliga töötajate kaardistamine. Selle alusel otsitakse proaktiivselt talentidele võimalusi muuhulgas ka eri osakondade vahel liikumiseks.

3. Suur pilt ettevõtte eesmärkidest. Juhid peavad olema avatud ning ei saa jääda vaid enda valdkonna keskseks, sest nii võivad märkamata jääda head organisatsioonisisesed liikumisvõimalused. Juhid peaksid igal sammul seadma organisatsiooni, mitte oma osakonna huvi esikohale.

Artikkel on ilmunud teemaveebis personaliuudised.ee.