Autor: Anna Gramberg • 13. veebruar 2024

Kui organisatsioonis on iga-aastane põhjalikum arenguvestlus, siis on see justkui suurepärane võimalus töötajal oma juhiga (viimaks) rahulikult maha istuda ja koos läbi arutada, millised on väljakutsed ja vajadused laiemalt tänases tööelus, saada tagasisidet oma senisele arenguteekonnale ja seada järgmisi karjääriarengu sihte.

Ometigi ei tihka inimene oma juhile alati päris avatud kaartidega jagada, millised on tema mõtted ja kõhklused tööalaste tulevikuplaanide, arengusoovide või väljavaadete suhtes organisatsioonis. Eriti kui need on natuke teise suunda kui töötaja praegune roll. Või kui muutused inimese isiklikus elus, tervises või asjade seis organisatsioonis on tekitanud ebakindlust, mida ja kuidas tänases töökohas või tööelus laiemalt edasi teha – kui töötaja tunneb, et tööellu oleks vaja mingit teist käiku, aga samas suuremaid muutusi ja ümberkorraldusi oma elus teha ka päris ei tahaks.

Kui töötaja ei näe enda jaoks karjääriarengu võimalusi organisatsioonis

Nende oluliste “päris” teemade ja soovitud arengusuundade lauale toomata jätmine näiteks arenguvestlustel, kus koos juhiga saaks erinevaid tulevikku vaatavaid võimalusi-lahendusi kaardistada, võib aga süvendada töötaja rahulolematust, ebakindlust ja arenguseisaku tunnet ning mõjutada töösooritust ja tööheaolu, pannes teda aktiivsemalt ringi vaatama tööportaalides või võtma vaikse loobumise kurssi.

Eri uuringutes on välja toodud, et üks peamisi töökoha vahetamise põhjuseid on see, et ei nähta sobivaid karjääriarengu võimalusi enda jaoks organisatsioonis. Samuti ootavad töötajad üha enam, et juht tunneks huvi, kuidas tööelus päriselt läheb, mõtleks kaasa ning toetaks töötajat tema karjääri- ja arengusihtide elluviimisel. See eeldab juhilt muuhulgas head kuulamisoskust ja märkamist, kuidas töötaja arengusoove ja organisatsiooni võimalusi ning strateegilisi vajadusi paremini seostada.

Ühe uuringu kohaselt oleks 82% töötajatest rohkem tööle pühendunud kui nende juht viiks läbi regulaarseid karjäärivestlusi. 75% jätkaks suurema tõenäosusega tööd organisatsioonis, kus toimuvad töötaja karjääriarengu kavandamist toetavad vestlused (Global Career Conversation Study, 2016). Paljudes organisatsioonides juba peetakse töötajatega sagedamini kui kord aastas karjääriarengu fookusega vestlusi (eraldi töösooritusele keskendunud tulemusvestlustest), see on osa organisatsiooni laiemast talendijuhtimise süsteemist.

Töötajatega avatult nende erinevatest tööelu sihtidest laiemas plaanis rääkides, annab see ühtlasi väärtuslikku sisendit nii järelkasvuplaanidesse, kompetentside arendamise kavandamisse kui ka erisuguste organisatsioonisiseste karjääriteede ja arenguvõimaluste loomiseks oma töötajatele. Või siis saab olla varakult kursis töötaja välja liikumise või koormuse vähendamise soovi kavatsusega, et eesolevaid muutusi paremini ette planeerida.

Mis hoiab töötajat tagasi enda tegelikke karjääri- ja arengusoove avamast?

Suhted juhiga– avatud ja edasiviivaks arenguvestluseks on kõige aluseks usalduslik suhe juhiga. Kui juhiga suhtes on mõrasid või ei tunta end psühholoogiliselt turvaliselt, kartes mõistmatust või negatiivset tagasisidet, siis pigem võetaksegi arenguvestlust kui formaalsust.

Juhi reaktsioon ja hinnangud– ei olda kindel, kuidas juht võib reageerida töötaja välja käidud kõhklustele ja tegelikele probleemidele, kuidas mõjutada suhtumist töötajasse. Mida juht arvaks töötaja sihtidest ja enda tulevikuvisioonidest, mis võivad ka erineda juhi ootustest talle või mis haakuvad kaudsemalt organisatsiooni eesmärkidega. Ei soovita pingeid juurde tekitada, juhiga suhteid rikkuda.

Võimalikud ebasoodsad tagajärjed– milliseid tööalaseid väljakutseid ja arenguvõimalusi talle edaspidi pakutakse või enam ei pakuta, kuivõrd võib mõjutada tema rolli tiimis, suhteid töökaaslastega. Soovimatus kaotada palgas või oma töö.

Soovitud võimaluste arvatav puudumine– kui nt nähakse, et organisatsiooni sees on huvipakkuvad ametikohad juba täidetud (ja liikumisi lähiajal ei paista), või kui tundub, et koolitus- ja arenguprogrammides osalemise võimalused on piiratud.

Enda kui töötaja kuvand– hirm näida mitte usaldusväärse ja kompetentse töötajana – kellegina, kellel pole n-ö ambitsioone, kes ei saa hakkama (enesejuhtimise või tööülesannetega) või veab teisi justkui alt (juhti, tiimikaaslasi), kui näiteks soovib teise üksusesse liikuda, enda koormust vähendada, mõnest projektist välja astuda.

Ebaselgus enda karjäärisihtides– ei soovita lasta sellist ebamäärasust väljapoole paista (arvates, et kõigil teistel on ju kindlasti selged sihid paigas); ei taheta välja käia mõtteid, mis endagi jaoks veel lahtised.

Ühelt poolt on justkui töötaja vaates mõistlik strateegia mitte kõiki kaarte juhile avada, eriti kui varasemast kogemusest tulenevalt on põhjust pigem ettevaatlik olla, mida ja kuidas juht saadud teadmisega pihta hakkab, kuivõrd on toetav ja n-ö töötaja paadis. Teisalt võib jääda kasutamata võimalus koos juhiga enda karjääriarengu sihtide ja nende suunas liikumise asjus selgust juurde luua, sest juhil on teistsugune ülevaade ja teadmine organisatsiooni erinevatest võimalustest, tulevikusuundadest ja projektidest.

Töötaja saab siin ka ise olla proaktiivne ja näiteks enne arenguvestlust analüüsida, millega on enda tööelus hästi ja mis vajaks rohkem tähelepanu, millised on soovitud arengusuunad, kaardistada erisuguseid võimalusi organisatsioonis, sh uurida teistelt töökaaslastest nende karjääriteekonna kogemusi ja ideid. Vestlusel ise välja pakkuda juhile variante ja lahendusi, kuidas võiks näiteks tema tööd kohandada või mis tüüpi väljakutsed ja milliste oskuste arendamine aitaks tänast tööd ja tulevikuplaane selgemalt seostada (ja seeläbi ka enda tänasele tööle tähendust luua).

Millised võivad olla juhi väljakutsed töötajaga tema tulevikuplaanidest rääkimisel?

Ka juhile võib olla keeruline või ebamugav nendel teemadel vestlusi pidada, mis justkui juba töistest raamidest laiemate isikliku elu küsimuste ala puudutavad, kuid mis samas oluliselt töötaja töösooritust ja motivatsiooni võivad mõjutavad. Töötajaga tema ootuste, vajaduste edasiste karjääriplaanide läbiarutamine võib juhi jaoks tähendada ka riski teada saada, et väärtuslik töötaja kaalub lahkumist, on läbipõlemise äärel või tuleb hoopis hakata tegelema probleemidega meeskonnas, sisse viia muudatusi töökorralduses. Väljakutsed võivad seega näiteks olla:

ajapuudus– napib aega põhjalikumaks vestluseks ja kaasa mõtlemiseks, et toetada töötajat karjäärisihtide seadmisel ja tema arengu planeerimisel organisatsioonis. Arenguvestlusel pühendatakse rohkem aega aktuaalsete tööalaste küsimuste lahendamisele või töösooritusele ja arengukohtadele. Selmet piisavalt fookust karjääriarengu sihtide mõtestamisele, millises suunas töötaja edasine karjääriteekond organisatsioonis saaks areneda, milliseid samme selleks kavandada.

arenguvestluse läbiviimise oskused– ebakindlus enda piisavates oskustes karjääriarengu teemadel tulemuslikku ja toetavat vestlust läbi viia. Kuivõrd juhil on kogemusi ja oskusi n-ö coach’ivaid vestlusi teha ning luua töötajaga vestluseks avatud ja usalduslik õhkkond.

suhted oma tiimiliikmetega, erinevad suhtlemisstiilid– mõne oma meeskonna liikmega võib olla eri põhjustel keerulisem avatud vestlust läbi viia, mõni ongi napisõnalisem, mõni ei tunne ennast mugavalt või ei soovi oma juhiga lähemalt nö isiklikel teemadel ja pikemate tööelu plaanide osas arutada.

võimalikud ebameeldivad uudised– kui töötajaga “kuidas sul päriselt läheb” vestlused on pigem harvad või kui juht on juba märganud töötaja rahulolematust, endasse tõmbumist või väsimust, siis võib olla soov vähem torkida teemasid, mis võivad lauale tuua emotsioonidega laetud probleeme või lahkumise kaalutlusi.

ebapiisavad arenguvõimalused– kartus, et pole pakkuda oma pikaajalisele töötajale või väärtuslikule tippspetsialistile organisatsioonis sobivaid või piisavat väljakutset pakkuvaid karjääri- ja arenguvõimalusi. Teist laadi väljakutse võib siin olla arengusihtide seadmine töötajaga, kes soovib jätkata samas taktis ja on vähem avatud muutustega kaasa tulema, vajalikke oskusi ja teadmisi arendama.

Kuna iga juht, töötaja, arenguvestluse vorm ja organisatsiooni kontekst on erinev, siis samavõrra erinev võib olla lähenemisviis või sobivad lahendusvariadid nende võimalike väljakutsete asjus. Paar mõtet karjäärinõustaja vaatenurgast ja praktikast.

1. Oluline on seda tüüpi karjääriarengu vestlusteks planeerida nii ettevalmistuseks, läbiviimiseks kui ka jätkutegevusteks piisavalt aega, sh valida pigem vähem kui rohkem fookusteemasid ja küsimusi, millele keskenduda ja mida juba enne vestlust läbi mõelda. Hajutada erineva eesmärgiga 1:1 ja arenguvestlusi aasta peale.

2. Kui ka juhil juba on mitmekülgne kogemustepagas erisuguste arenguvestluste pidamiseks, siis lisaks oskuste arendamisele saab nt teha teiste juhtidega karjääriarengu teemaliste vestluste läbiviimise kogemuste jagamist, olla üksteisele mentoriks tõstatunud küsimuste lahendamisel (jäädes samas delikaatseks juhiga jagatud töötaja isikliku info asjus, oma tiimiliikmetega usaldusliku suhte hoidmine).

3. Tihtipeale ei märgata või ei osata seostada erisuguseid töö käigus õppimise ja kogemuse saamise viise, organisatsiooni olemasolevaid võimalusi ja ressursse töötaja karjääriarengu soovidega (või ei söanda ta neid oma juhilt küsida). Näiteks saada endale mentor, kellega nõu pidada, katsetada huvi ja sobivust mõnes teises rollis või teise valdkonna tiimis, nt tähtajaline projekt, organisatsioonisisene praktika, rotatsioon, kolleegi töövarjutamine jmt. Arengusihtide ja võimaluste mõtestamisel saab töötajale olla toeks ka näiteks karjääri- coach.

4. Kuna organisatsiooni strateegilised suuna ja vajadused võivad ajas muutuda, et kaasas käia kiirete arengutega, siis tuleb mitu sammu ette mõelda ka töötajate uute oskuste arendamiseks ja kujundada organisatsioonis uusi, tuleviku rolle. Arenguvestlusel saab seda organisatsiooni suure pildi vaadet töötaja karjääritee kujundamise horisondile tuua, sh milliseid uusi tulevikus vajalikke kompetentse ta tahaks arendada. Juhina saab aidata märgata töötajal tema tugevusi, arengupotentsiaali, aga ka tal sõnastada, mis teda tema töös sütitab, tähendust loob, millesse sooviks veel täna ja tulevikus panustada.

Tänases pidevate muutuste reaalsuses on oluline töötajate hoidmiseks ja potentsiaali rakendamiseks, et juht oleks kursis ja valmis avatud suhtumisega oma inimestega arutama, millised on tema töötajate mõtted nii enda tänase tööelu ja arengusoovide osas kui ka tulevikuplaanide vaates. Mis toetab, mis takistab töötajal enda tööd hästi tegemast või soovitud arengusihte saavutamast, sh ka laiemad, isiklikud teemad, kus juht ja organisatsioon saavad oma inimesi teatud piirini ja moel toetada.

Arenguvestlustel saab ühiselt välja tuua või genereerida võimalusi, kuidas joondada parimal moel töötaja töö-elu hetkeseisu vajadusi ja karjääriarengu sihte organisatsiooni eesmärkide ja võimalustega. Sealjuures olla nii töötajal kui ka juhil avatud, paindlik ja mõistev, et asjaolud ja vajadused võivad muutuda, ressursid olla (ajutiselt) piiratud. Läheneda töötaja karjääriteekonna kujundamisele organisatsioonis kui ühisele loomingulisele ülesandele, mis loob väärtust mõlemale poolele, nii lühemas kui ka pikemas vaates.

Artikkel on ilmunud teemaveebis Personaliuudised.